Unngå digitaliseringssabotasjen

Dersom en digital løsning kun innføres som en teknisk implementering og man ignorerer hva denne endringen gjør med de ansatte, kan i beste fall dette redusere gevinstuttak og i verstefall sabotere innføringen av løsningen. Dette er mine råd for å unngå digitaliseringssabotasjen. 

Overgang til den digitale tidsalder utfordrer mange organisasjoner til å jobbe annerledes. Dette innebærer at de enkelte ansatte må endre måten å jobbe på, tilegne seg ny kunnskap og tilpasse seg nye rutiner. Denne endringen i organisasjonen må tas på alvor og planlegges for.

Teknologiske endringer bør alltid inkludere en godt planlagt endringsprosess.

Denne endringsprosessen bør bestå av å forberede den enkelte som berøres av endringen, bistand under selve implementeringen og etterfølges av en oppfølging for å sikre at løsningen oppnår tiltenkte gevinster. Hvor omfattende denne endringsprosessen skal være avhenger av omfanget av endringen og hvordan endringen påvirker hverdagen til den enkelte. 

 

Endring omfatter ikke kun IT-avdelingen

Vi har de siste årene sett en dreining innenfor IT utvikling fra typiske fossefallsprosjekter til å jobbe mer smidig. Dette setter krav til at organisasjonen omstiller seg til å jobbe annerledes. En av de store misforståelsene er at denne endringen kun omfatter IT-avdelingen.

En omlegging til å jobbe mer smidig blir aldri vellykket om man tenker slik. Ofte er kravstillere til et IT-prosjekt forretningssiden, og innehar den viktige rollen som «produkt owner» i prosjektet. Jobbes det etter Lean-startup metodikken, involveres brukeren tett inn i utviklingsprosessen og er de som sitter i førersetet med hensyn til hva som skal utvikles og forbedres. Dette innebærer igjen at selskapet må gi fra seg noe av kontrollen og stole på at brukerne vet best. Dersom en slik prosess ikke styres gjennom endringsledelse, vil dette fort kunne føre til en mislykket implementering.

 

Endringsteoriene vi lener oss på; Kotter, Kübler-Ross og Everett Rogers

I Itera lener vi oss ofte til endringsguru Kotter for å sikre en god innføring av en endring. Det skapes en forståelse av at endring haster å få gjennomført – hva Kotter beskriver som «sense of urgency». Da oppnår man fokus, forståelse av hvorfor endring er nødvendig og hva som er alternativet dersom endring ikke skjer.

Endringen må være godt forankret i ledelsen, og de må etablere en visjon for hva som skal gjennomføres og kommunisere denne tydelig til alle som blir berørt. En endring blir mer effektiv dersom organisasjonen er bevisst hvordan endringen skal måles.

Da bør KPI’er etableres (målbare gevinster som ønskes oppnådd) for å sikre at man er i stand til å analysere effekten av selve endringen etter gjennomføring. Figuren under refererer til hvordan mennesker forholder seg til endring:

Modell til blogginnlegg Wenche Skavnes.JPG

Kübler-Ross transisjonskurve.

I henhold til Everett Rogers kan ansatte i en virksomhet deles inn i ulike grupper ut fra hvor endringsvillige de er:

  • Innovaters
  • Early adopters
  • Early majority
  • Late majority
  • Laggards

Virksomheten bør ha en strategi for hvordan man skal nå disse ulike gruppene slik at alle kommer seg gjennom transisjonskurven.  Disse gruppene forholder seg til endring på ulik måte og oppholder seg i de ulike endringsfasene i forskjellig varighet.

Strategien bør si noe om hvordan de som er i de første fasene motiverer de andre for endringen. Et mål bør være at de som befinner seg i de siste kategoriene blir gode ambassadører for endringen. Klarer dere dette er organisasjonen godt skodd for å kunne ta i bruk ny teknologi.

Nysgjerrig på å lære mer? Ta gjerne kontakt!